קבוצת 'מול', שהמטה הראשי שלה נמצא בבודפשט, יכולה להביט בסיפוק לאחור על 15 שנים מוצלחות של שינוי, שבהן היא השיגה שורת יעדים. עם מתקני הפקה בשמונה מדינות ונכסי חיפוש ב-13, היא מפעילה כעת ארבעה בתי זיקוק בנצילות גבוהה ושני מתקנים פטרוכימיים המתרחבים במהירות. "אנחנו קבוצה המשלבת במידה רבה בין פעילות חיפוש והפקה לבין פעילות זיקוק ושיווק. בעוד שלפני שנים ספורות שני שלישים מהרווחים שלנו הגיעו מחיפוש וההפקה, היום המצב ביסודו של דבר הפוך. עסקי הזיקוק והשיווק מאזנים את הירידה ברווחים מעסקי החיפוש וההפקה", מסביר פרנץ הורבט, סגן נשיא של חטיבת הזיקוק והשיווק.
מועצת המנהלים אישרה סופית אסטרטגיה מאתגרת עוד יותר ל-15 השנים הבאות כששמה לה למטרה לעצב מחדש את החברה עד 2030 ולהפכה לארגון גמיש שמביט ושפונה לצרכן. למרות ש'מול' מאמינה שעוד יהיה ביקוש לפחמימנים גם ב-2030, היא מכינה את עצמה כעת לעולם חדש. באסטרטגיה לקראת 2030, בנוסף לעסקים המסורתיים, יושם דגש חדש על חומרים פטרוכימיים בעלי רווחיות גבוהה ועל הרחבת הבסיס הקמעונאי בסקטור התחבורה הפרטית והציבורית בעידן הבא. הקבוצה מניחה את הבסיס לתקופה החדשה. "אנו רוצים להפוך לבחירה ראשונה של לקוחות, עובדים ומשקיעים," אומר הורבט, אחד מאדריכלי העיצוב מחדש של 'מול'.
בריסלב גאסו, סגן נשיא מגזר החיפוש וההפקה, מדגיש כמה חיונית האינטגרציה: "יש סינרגיות חזקות בצד הפיננסי. ל'מול' יש מינוף מאוד נוח, הנותן לנו תזרים מזומנים חזק לעתיד". בתי הזיקוק נמצאים בחזית העיצוב מחדש. מצד אחד, 'מול' מבקשת לשמור שבתי הזיקוק שלה יישארו מהרווחיים באירופה. "יש עדיין הרבה מאוד מקום להגברת היעילות והתחרותיות שלנו. פרוגראמות פנימיות שלנו מציגות שיפור של מעל 700 מיליון דולר ברווח לפני הוצאות מימון, מיסים, פחת והפחתות (EBITDA) בארבע השנים האחרונות ואנו נמשיך במאמצים אלה", אומר הוברט. מהצד השני, בטווח 15 השנים הבאות שמה לה הקבוצה למטרה לנצל הזדמנויות שיעמדו בפניה. החברה מתכננת לגוון את הייצור שלה הרחק מדלקים מנועיים ורוצה לקדם ייצור חומרי זינה במתקני הפטרוכימיה ולהגדיל ייצור מוצרים בעלי ערך גבוה שאינן דלק כמו כימיקלים, קרוסין, חומרי סיכה ושמנים בסיסיים. 'מול' מבקשת להרחיב בו זמנית את הפלח שלה בשוק הגפ"מ במרכז ומזרח אירופה. החברה תשקיע בבתי זיקוק בהונגריה ובסלובקיה שירחיבו את מגוון מוצריה והיא תהיה יצרנית גמישה יותר של פרופילן ומוצרים לא דלקיים בעלי ערך גבוה, כאשר 'מול' תגדיל את השיעור של מוצרי דלק לא מנועיים בעשרים אחוזים.
מוצרים פטרוכימיים בעלי רווחיות גבוהה יותר יפותחו עבור תעשיות רכב, אריזה, בנייה, ריהוט ואלקטרוניקה. בחמש השנים הקרובות תתמקד החברה בפוליאולים המבוססים על תחמוצת פרופילן. 'מול' מצפה להיות היצרנית היחידה של פוליאולים באזור. "יש מחסור בפוליאולים בדרום ומזרח אירופה. אנחנו מכירים את הלקוחות, ויש לנו הידע והניסיון. העובדה שכל חומרי הזינה באים משרשרת הערך שלנו מעניקה יתרון גדול על המתחרים". עד 2030, 'מול' שמה לה למטרה להיות חברת הכימיקלים המובילה ב-CEE. כדי שכל זה יקרה, החברה מגדילה את סעיף הוצאות ההון שלה באמצעות הקצאת כספים להשקעות. עד ל-4.5 מיליארד דולר יושקעו במחזורים של חמש שנים.
עם מדיניות השתלבות עתידית במרחב, ל'מול' יש שאיפות עבור החטיבה הקמעונאית שלה, על סמך התרבות התאגידית המתחדשת. " ב-15 השנים האחרונות החברה הייתה ריכוזית. לא כך בעידן חדש של ניידות. עלינו ליזום יותר ולנהל את שרשרת הערך מתוך הבנה ששווקים יונעו על ידי ההרגלים והציפיות של הלקוחות. זה אומר שהחשיבה שלנו תחל מהקצה השני, מנקודת הראות של הלקוחות. לפיכך, התרבות הארגונית הפנימית צריכה להתפתח ולהתאים את אופן הניהול והתהליכים לאתגרים אלה".
האסטרטגיה הידועה בשם "שירותי לקוחות" (שירותים שהחברה המייצרת, המשווקת או התומכת במוצר מספקת לצרכנים ויכולים לכלול תמיכה טכנית, קשרי לקוחות ועוד) בולטת במיוחד. 'מול' רואה עצמה מתמודדת עם אוכלוסייה ניידת מאוד, ומספקת למשל שירות שיתוף מכוניות car-sharing- (השכרת רכב למנויים, לפרקי זמן קצרים, לפי שעה), מכוניות חשמליות, ואפילו פתרונות לתחבורה ציבורית עירונית. בנוסף לאימוץ מהפכת התחבורה, 'מול' תציע צורות חליפיות של חשמל ב-2000 תחנות התדלוק.
הקבוצה כבר השיקה את המהפכה הקמעונאית באמצעות מודרניזציה של תחנות הדלק. עד 2018, יהיו מעל 700 תחנות דלק שיישמו את רעיון המזון המהיר באזור CEE. "נמכור ללקוחות שלנו כל דבר שיצטרכו. כיום לקוחות מתדלקים וקונים במקביל. בעתיד נהיה הבחירה הראשונה של הלקוחות בלי קשר לתדלוק", אומר הורבט. היות שהעסקים הפונים לצרכן גדלים, הקבוצה מצפה מהם להגדיל בשליש את הרווח לפני הוצאות מימון, מיסים, פחת והפחתות (EBITDA) עד 2030.
עסקי הזיקוק והשיווק של 'מול' יעמדו במוקד השינוי, אבל מגזר החיפוש וההפקה לא ייזנח. "פעילות החיפוש וההפקה היא הליבה ועמוד התווך של העסקים", אומר גאסו, ומסביר שלחטיבה שלו מוכרח להיות מימון עצמי ועליה לייצר ערך כלכלי אפילו בסביבה של מחירי נפט נמוכים. "העולם השתנה. משבר הנפט הנוכחי שונה וההיצע הוא שמניע אותו, לא הביקוש". 'מול' מתאימה עצמה בזריזות למציאות החדשה. "נאלצנו לעבור מחשיבה כמותית ולהתמקד בתזרים המזומנים. במילים אחרות, אני באמת אוהב חביות נפט, אבל דולרים אני אוהב יותר".
הצעדים שנקטה 'מול' להגברת היעילות נושאים פירות כאשר עלויות ייצור חבית של 'מול' ירדו לרמה מאוד תחרותית של 6 דולר לחבית. "אני רוצה תיק נכסים המייצר שווי כלכלי בסביבה הנוכחית של מחירי נפט נמוכים. כרגע זוהי התייעלות בהיקף מצומצם יותר, אך בעתיד זה יהיה מאתגר יותר כשנתחיל לבנות את העתודות שלנו".
בינתיים, לגאסו יש תקציב גבוה לפיתוח התיק הקיים של 'מול' והוא מאמין שעסקי החיפוש וההפקה יכולים לייצר EBITDA של 3.5-4 מיליארד דולר עד 2021. חטיבת החיפוש וההפקה של 'מול' תשקיע במהלך תקופה זו 2 מיליארד דולר בהוצאות הון אורגניות ועוד 500 מיליון דולר נוספים שיוקצבו לחיפושים בנורווגיה. כ-20 אחוז משני מיליארד הדולר יושקעו בחיפוש, במיוחד בדרום ומזרח אירופה ופקיסטן, ו-55 אחוז עבור מיזמי פיתוח באזור המקומי של 'מול', בבריטניה, פקיסטן, קזחסטן ובשדה המאוד רווחי באיטוגן שברוסיה. באזור הבית של 'מול' (הונגריה וקרואטיה) השדות בוגרים, אך החברה הצליחה להפוך את כיוון הירידה בתפוקה, בגידול של 20 אחוז בתפוקת הנפט ב-2016 הודות לאמצעי ייעול שנקטה.
כאשר 'מול' מתחילה את 15 שנות המהפכה שלה בדרך להפוך לחברה מתקדמת יותר, הצופים מהצד מצפים ליותר, בעקבות תקופה של הצלחה ממושכת.
המהפכה השקטה: גיליון מיוחד של הפטרוליום אקונומיסט על אנרגיה במרכז ומזרח אירופה